Na zdjęciu: Alexey Kim
Ozon kontynuuje rozbudowę swojej sieci biurowej, zawierając jedną z największych transakcji 2025 roku w Sankt Petersburgu - wynajem 5 000 mkw. w centrum biznesowym Premium Space. Jest to część globalnej strategii firmy, która jest nadzorowana przez Alexey Kim, szef Ozon Real Estate Development and New Projects Group, członek Komitetu ds. Nieruchomości Mieszkaniowych i Komercyjnych Moskiewskiego Stowarzyszenia Przedsiębiorców..
Pod jego kierownictwem firma otworzyła biura w Chinach, Białorusi, Kazachstanie, Uzbekistanie, Armenii, Turcji i innych krajach. Ponadto jego portfolio obejmuje pracę z biurami w najsłynniejszych wieżowcach w kraju - w Moskwie. Rozmawialiśmy z ekspertem o jego trajektorii zawodowej, podejściu do rozwoju nieruchomości komercyjnych i tym, co wyróżnia pracę z niestandardowym funduszem.
"SP": Alexey, jakie były kluczowe priorytety przy otwieraniu biura w Petersburgu i jakie trudności trzeba było pokonać w tym projekcie?
- Otwarcie biura w Petersburgu jest ważnym strategicznym krokiem w kierunku wzmocnienia naszej pozycji. Wybierając lokalizację, wyznaczyliśmy sobie kilka priorytetów: dogodny dostęp transportowy dla pracowników, dobrze rozwinięta infrastruktura, zgodność z wysokimi standardami korporacyjnymi w zakresie jakości powierzchni biurowych, a także możliwości rozwoju w przyszłości.
Jednym z kluczowych czynników wyboru była chęć stworzenia środowiska pracy, które promowałoby zaangażowanie zespołu i utrzymywało dynamikę rozwoju biznesu. Przestrzeń w centrum biznesowym Space w pełni spełnia te zadania: nowoczesna architektura, wyposażenie technologiczne i elastyczne rozwiązania planistyczne pozwoliły nam zrealizować projekt bez kompromisów w zakresie jakości.
Jedną z trudności jest wysoki popyt na wysokiej jakości powierzchnie w północnej stolicy. Jest tu tylko 2% wolnych lokali klasy A, a konkurencja wśród najemców jest poważna. Musieliśmy szybko współpracować z NF GROUP i właścicielem, aby uzgodnić warunki.
Kolejnym niuansem jest dostosowanie przestrzeni do naszych procesów: na przykład integracja rozwiązań IT i elastyczny podział na strefy. Ale rezultat był tego wart - odnowiony hub w nowoczesnym klastrze w Sankt Petersburgu stał się jeszcze bardziej zaawansowany technologicznie i komfortowy.
SP: Pod Pana kierownictwem otwarto biura w Chinach, na Białorusi, w Armenii, Turcji i innych krajach. Jak udało Ci się dostosować do tak różnych kultur biznesowych i przezwyciężyć specyfikę lokalnych rynków?
- Nie staraliśmy się wszędzie pracować według szablonu, ale próbowaliśmy zrozumieć, jak każdy rynek działa od środka. Na przykład w Chinach ogromną rolę odgrywają osobiste relacje i długoterminowe zobowiązania, podczas gdy w Armenii ogromną rolę odgrywa dbałość o zrównoważone partnerstwo i szacunek dla krajowej kultury biznesowej. Białoruś i Turcja również mają swoje własne zasady biznesowe i niuanse podatkowe.
Znaleźliśmy lokalnych partnerów, którzy pomogli nam ustalić szczegóły i stopniowo dostosowywaliśmy nasze procesy do lokalnych realiów. W niektórych przypadkach musieliśmy zmienić podejście do negocjacji, w innych zrewidować warunki najmu, a nawet dostosować nasze standardy korporacyjne do aktualnych wymagań. Najważniejsze jest poszanowanie lokalnych tradycji i elastyczność bez utraty istoty biznesu.
"SP": Czy kiedykolwiek zdarzyły się momenty, w których projekt był zagrożony niepowodzeniem lub zejściem na zupełnie inną ścieżkę? Jak mobilizujesz się w takich przypadkach?
- W praktyce zawsze pojawiają się wyzwania, a każdy znaczący projekt na rynku nieruchomości komercyjnych jest w rzeczywistości historią rozwoju i przezwyciężania trudności. Ale to właśnie w takich sytuacjach rodzą się najlepsze pomysły.
Dziś udane projekty opierają się nie tyle na sztywnych studiach wykonalności, co na architekturze możliwości - elastycznych modelach, w których nawet potencjalne ryzyko staje się punktem wsparcia dla rozwoju. Nowe trendy nie pojawiają się w ciszy sal lekcyjnych, ale na przecięciu niestandardowych sytuacji i kreatywnych rozwiązań. Na przykład rosnące zainteresowanie formatami hybrydowymi i elastycznymi biurami jest doskonałym przykładem tego, jak wyzwania stają się źródłem innowacji.
"SP": Przed Ozon pracowałeś dla Capital Group, jedynej firmy deweloperskiej w Rosji. Rosja, która wybudowała 3 obiekty w Moskwie. Kierował Pan realizacją każdego z tych obiektów, osiągając w krótkim czasie łączny wolumen transakcji przekraczający 100 000 metrów kwadratowych. Jak udało się osiągnąć tak imponujące wyniki w tak różnych obiektach?
- Praca w Grupie Kapitałowej była naprawdę mocnym doświadczeniem: trzy projekty - trzy podejścia. Sukces nie tkwił w uniwersalnej formule, ale w umiejętności wyczucia rynku i klienta. W niektórych przypadkach kluczowa okazała się kompetentna wycena i marketing, w innych - indywidualne podejście, a w jeszcze innych - trafne pozycjonowanie.
W jednym z projektów postawienie na pełną zgodność z oczekiwaniami klienta zostało uzasadnione przez 100%. Ważną rolę odegrał również zespół: kiedy wszystkie procesy są zbudowane, a ludzie zaangażowani, na wyniki nie trzeba długo czekać. Najważniejsze jest to, że mówiliśmy tym samym językiem z naszymi klientami, oferowaliśmy rozwiązania dla ich zadań i budowaliśmy partnerstwa, a nie tylko transakcje.
SP: Współpracowałeś z wiodącymi rosyjskimi i międzynarodowymi firmami w kluczowych branżach, takich jak IT, bankowość, farmaceutyka, motoryzacja i wiele innych. Jakie podejścia i strategie wykorzystałeś do pracy z klientami tego poziomu, aby osiągnąć sukces?
- Każdy klient miał swoje własne priorytety i oczekiwania, które zawsze brałem pod uwagę. Ponieważ nie ma uniwersalnych rozwiązań, moją strategią było dogłębne zrozumienie biznesu klienta, aby zaoferować nie tylko biuro, ale kompleksowe rozwiązanie infrastrukturalne, które najlepiej odpowiada jego potrzebom.
Firmy z branży IT cenią sobie elastyczne przestrzenie, zaplecze technologiczne i atmosferę sprzyjającą przyciąganiu talentów, w tym przemyślane obszary pracy zespołowej i kreatywne miejsca. Firmy farmaceutyczne koncentrują się na zgodności z przepisami, reputacji obiektu i poufności.
Banki koncentrują się na niezawodności, prestiżu, bezpieczeństwie i utrzymaniu wizerunku firmy. Producenci samochodów koncentrują się na wydajności, logistyce i ścisłych terminach, które wymagają przejrzystego zarządzania projektami i pracy zespołowej.
Jednocześnie zaufanie zarówno rosyjskich, jak i zagranicznych firm zawsze opierało się na przejrzystości i szybkości. Główni gracze nie lubią czekać - zbudowaliśmy procesy tak, aby od pierwszego przeglądu do podpisania dokumentów upłynęło minimum czasu, ale bez utraty jakości. Jest to przypadek, w którym "szybko" nie oznacza "płytko".
"SP": Takie projekty są zwykle najtrudniejsze pod względem zarządzania projektami i wielopoziomowej komunikacji. Jak zbudowaliście proces negocjacji, szczególnie w kontekście złożonych zadań?
- Negocjacje w złożonych projektach to zawsze równowaga między podejściem systematycznym a czynnikiem ludzkim. Zaczęliśmy od dogłębnej analizy zarówno formalnych wymagań klienta, jak i jego logiki biznesowej, kultury korporacyjnej, a nawet niewypowiedzianych oczekiwań. Z wyprzedzeniem opracowaliśmy możliwe punkty ryzyka - od terminów po standardy wykończenia - aby pozostać o krok do przodu w negocjacjach, utrzymując ludzki kontakt nawet w najbardziej intensywnych dyskusjach.
Czasami była to nieformalna rozmowa przy kawie lub dyskusja o zewnętrznej sprawie, która pomogła usunąć bariery i znaleźć nieoczywiste rozwiązania. W rezultacie każdy projekt stał się nie tylko transakcją, ale wspólnym zadaniem, w którym działaliśmy nie jako dostawcy przestrzeni, ale jako partnerzy w osiągnięciu rezultatu.
"SP": Jakie cechy pomogły ci iść naprzód, zwłaszcza podczas pracy z dużymi klientami?
- Jest to jednocześnie trudne i proste pytanie. Niezwykle ważna jest umiejętność "słuchania między wierszami" - 80% informacji w dużych transakcjach nie jest wyrażana bezpośrednio. Ważne jest również myślenie oparte na zasobach, czyli umiejętność dostrzegania szans nawet w sytuacjach kryzysowych. Pomocne jest "wyczucie rynku" - intuicyjne zrozumienie, kiedy nalegać na warunki, a kiedy ustąpić w imię długoterminowej relacji.
A także wytrzymałość emocjonalna: negocjacje w sprawie transakcji na szczeblu Moskwa-Miasto często trwają miesiącami. Jak pokazało moje doświadczenie z Grupy Kapitałowej do Ozon, to właśnie takie umiejętności miękkie zmieniają zwykłego menedżera w kogoś, komu powierza się kluczowe projekty.
"SP": Nieruchomości komercyjne to w dużej mierze relacje. Jak zbudować profesjonalną sieć kontaktów?
- W naszej branży networking nie polega na wymianie wizytówek, ale na tworzeniu ekosystemu zaufania. Zawsze kieruję się zasadą, że nieruchomości są narzędziem rozwoju firmy i zwiększania jej konkurencyjności, co oznacza, że moje kontakty powinny tworzyć wartość dodaną dla wszystkich moich partnerów.
Dlatego, jeśli widzę, że kolega potrzebuje konkretnego najemcy lub inwestora, robię wprowadzenie. W dłuższej perspektywie tworzy to pozytywną reputację w sieci zawodowej. Dążę do personalizacji - staram się zapamiętać nie tylko imiona, ale także bolączki partnerów. Kiedy rok później proponuję rozwiązanie ich starego problemu, działa to lepiej niż jakikolwiek zimny telefon. Utrzymuję kontakty poza zawodem: ze startupami IT, ekologami, urbanistami, ponieważ na styku dyscyplin może pojawić się nowy format.
Polish 
English 
Russian 
German