Von der Verwaltung von Quadratmetern zu Geschäftsergebnissen: Alexey Kims beruflicher Werdegang

Auf dem Foto: Alexey Kim

Ozon erweitert sein Büronetzwerk mit einem der größten Deals des Jahres 2025 in St. Petersburg - Anmietung von 5.000 Quadratmetern im Premium Space Business Center. Dies ist Teil der globalen Strategie des Unternehmens, die von Alexey Kim, Leiter der Ozon Real Estate Development and New Projects Group, Mitglied des Ausschusses für Wohn- und Gewerbeimmobilien des Moskauer Unternehmerverbandes.

Unter seiner Leitung hat das Unternehmen Büros in China, Belarus, Kasachstan, Usbekistan, Armenien, der Türkei und anderen Ländern eröffnet. Darüber hinaus hat er Büros in den berühmtesten Wolkenkratzern des Landes - in Moskau City - eröffnet. Wir sprachen mit dem Experten über seinen beruflichen Werdegang, seine Herangehensweise an die Entwicklung von Gewerbeimmobilien und darüber, was die Arbeit mit einem Nicht-Standard-Fonds auszeichnet.

"SP": Alexey, was waren die wichtigsten Prioritäten bei der Eröffnung eines Büros in St. Petersburg und welche Schwierigkeiten mussten bei diesem Projekt überwunden werden?

- Die Eröffnung eines Büros in St. Petersburg ist ein wichtiger strategischer Schritt zur Stärkung unserer Position. Bei der Wahl des Standorts haben wir für uns mehrere Prioritäten gesetzt: bequeme Verkehrsanbindung für die Mitarbeiter, gut entwickelte Infrastruktur, Einhaltung hoher Unternehmensstandards für die Qualität der Büroräume sowie Möglichkeiten der Skalierung in der Zukunft.

Einer der wichtigsten Faktoren bei der Auswahl war der Wunsch, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die das Engagement des Teams fördert und die Dynamik des Geschäftswachstums aufrechterhält. Der Raum im Space Business Center erfüllt diese Aufgaben in vollem Umfang: Moderne Architektur, technologische Ausstattung und flexible Planungslösungen ermöglichten es uns, das Projekt ohne Kompromisse bei der Qualität umzusetzen.

Eine der Schwierigkeiten ist die hohe Nachfrage nach hochwertigen Flächen in der nördlichen Hauptstadt. Hier gibt es nur 2% freie Klasse-A-Flächen, und der Wettbewerb unter den Mietern ist ernst. Wir mussten uns schnell mit der NF GROUP und dem Eigentümer auf die Bedingungen einigen.

Eine weitere Nuance ist die Anpassung des Raums an unsere Prozesse: zum Beispiel die Integration von IT-Lösungen und eine flexible Raumaufteilung. Aber das Ergebnis war es wert - das renovierte Zentrum im modernen Cluster von St. Petersburg wurde noch technologisch fortschrittlicher und komfortabler.

SP: Unter Ihrer Leitung wurden Büros in China, Belarus, Armenien, der Türkei und anderen Ländern eröffnet. Wie ist es Ihnen gelungen, sich an so unterschiedliche Geschäftskulturen anzupassen und die Besonderheiten der lokalen Märkte zu überwinden?

- Wir haben nicht versucht, überall nach einer Schablone zu arbeiten, sondern wir haben versucht zu verstehen, wie jeder Markt von innen heraus funktioniert. In China zum Beispiel spielen persönliche Beziehungen und langfristige Verpflichtungen eine große Rolle, während in Armenien die Aufmerksamkeit für nachhaltige Partnerschaften und der Respekt für die nationale Geschäftskultur eine große Rolle spielen. Auch Weißrussland und die Türkei haben ihre eigenen Geschäftsregeln und Steuernuancen.

Wir fanden lokale Partner, die uns bei der Ausarbeitung der Details halfen, und passten unsere Prozesse schrittweise an die lokalen Gegebenheiten an. In einigen Fällen mussten wir den Verhandlungsansatz ändern, in anderen mussten wir die Mietbedingungen überarbeiten oder sogar unsere Unternehmensstandards an die aktuellen Anforderungen anpassen. Das Wichtigste ist, dass wir die lokalen Traditionen respektieren und flexibel sind, ohne dabei das Wesentliche des Geschäfts zu verlieren.

"SP": Gab es schon einmal Momente, in denen ein Projekt zu scheitern drohte oder einen völlig anderen Weg einschlug? Wie mobilisieren Sie in solchen Fällen?

- In der Praxis gibt es immer Herausforderungen, und jedes bedeutende gewerbliche Immobilienprojekt ist in der Tat eine Geschichte des Wachstums und der Überwindung. Aber gerade in solchen Situationen werden die besten Ideen geboren.

Erfolgreiche Projekte beruhen heute weniger auf starren Machbarkeitsstudien als vielmehr auf der Architektur der Chancen - flexiblen Modellen, in denen selbst potenzielle Risiken zu Stützpfeilern der Entwicklung werden. Neue Trends entstehen nicht in der Stille von Klassenzimmern, sondern an der Schnittstelle von untypischen Situationen und kreativen Lösungen. So ist das wachsende Interesse an hybriden Formaten und flexiblen Büros ein Paradebeispiel dafür, wie Herausforderungen zu einer Quelle der Innovation werden.

"SP": Vor Ozon haben Sie für die Capital Group gearbeitet, das einzige Immobilienentwicklungsunternehmen in Russland. Russland, die 3 Anlagen in Moskau City gebaut hat. Sie leiteten die Umsetzung jeder dieser Anlagen und erreichten in kurzer Zeit ein Transaktionsvolumen von insgesamt mehr als 100.000 Quadratmetern. Wie haben Sie es geschafft, so beeindruckende Ergebnisse an so unterschiedlichen Standorten zu erzielen?

- Die Arbeit bei Capital Group war eine wirklich starke Erfahrung: drei Projekte - drei Ansätze. Der Erfolg lag nicht in einer universellen Formel, sondern in der Fähigkeit, den Markt und den Kunden zu erkennen. In einigen Fällen wurden kompetente Preisgestaltung und Marketing zum Schlüssel, in anderen - ein individueller Ansatz und in wieder anderen - eine genaue Positionierung.

In einem der Projekte wurde die Wette auf die vollständige Erfüllung der Erwartungen des Kunden durch 100% gerechtfertigt. Auch das Team spielte eine wichtige Rolle: Wenn alle Prozesse aufgebaut sind und die Menschen beteiligt sind, lässt das Ergebnis nicht lange auf sich warten. Das Wichtigste ist, dass wir mit unseren Kunden die gleiche Sprache sprechen, Lösungen für ihre Aufgaben anbieten und Partnerschaften aufbauen, nicht nur Geschäfte.

SP: Sie haben mit führenden russischen und internationalen Unternehmen in Schlüsselindustrien wie IT, Banken, Pharmazeutik, Automobil und vielen anderen zusammengearbeitet. Welche Ansätze und Strategien haben Sie bei der Zusammenarbeit mit Kunden dieser Größenordnung angewandt, um Erfolge zu erzielen?

- Jeder Kunde hatte seine eigenen Prioritäten und Erwartungen, die ich stets berücksichtigte. Da es keine Universallösungen gibt, bestand meine Strategie darin, das Geschäft des Kunden genau zu verstehen, um nicht nur ein Büro, sondern eine umfassende Infrastrukturlösung anzubieten, die seinen Bedürfnissen am besten entspricht.

IT-Unternehmen legen Wert auf flexible Räume, technologische Einrichtungen und eine Atmosphäre, die Talente anzieht, einschließlich durchdachter Bereiche für die Teamarbeit und kreativer Räumlichkeiten. Pharmaunternehmen legen Wert auf die Einhaltung von Vorschriften, den Ruf der Einrichtung und die Vertraulichkeit.

Banken legen Wert auf Zuverlässigkeit, Prestige, Sicherheit und Imagepflege. Automobilhersteller konzentrieren sich auf Effizienz, Logistik und strenge Fristen, die ein klares Projektmanagement und Teamarbeit erfordern.

Gleichzeitig beruht das Vertrauen sowohl russischer als auch ausländischer Unternehmen seit jeher auf Transparenz und Schnelligkeit. Die großen Unternehmen warten nicht gerne - wir haben die Prozesse so gestaltet, dass von der ersten Prüfung bis zur Unterzeichnung der Dokumente nur ein Minimum an Zeit vergeht, ohne dass die Qualität darunter leidet. Dies ist der Fall, wenn "schnell" nicht "oberflächlich" bedeutet.

"SP": Solche Projekte sind in der Regel die schwierigsten, was das Projektmanagement und die Kommunikation auf mehreren Ebenen angeht. Wie haben Sie den Verhandlungsprozess gestaltet, insbesondere im Zusammenhang mit komplexen Aufgaben?

- Verhandlungen in komplexen Projekten sind immer ein Gleichgewicht zwischen einem systematischen Ansatz und dem menschlichen Faktor. Wir begannen mit einer eingehenden Analyse sowohl der formalen Anforderungen des Kunden als auch seiner Geschäftslogik, seiner Unternehmenskultur und sogar seiner unausgesprochenen Erwartungen. Wir arbeiteten mögliche Risikopunkte im Voraus aus - von den Fristen bis zu den Fertigstellungsstandards -, um in den Verhandlungen einen Schritt voraus zu sein und auch in den intensivsten Diskussionen den menschlichen Kontakt zu wahren.

Manchmal war es ein informelles Gespräch bei einem Kaffee oder eine Diskussion über einen externen Fall, der dazu beitrug, Hindernisse zu beseitigen und nicht offensichtliche Lösungen zu finden. Infolgedessen wurde jedes Projekt nicht nur zu einem Geschäft, sondern zu einer gemeinsamen Aufgabe, bei der wir nicht als Raumlieferanten, sondern als Partner bei der Erreichung des Ergebnisses auftraten.

"SP": Welche Eigenschaften haben Ihnen geholfen, voranzukommen, insbesondere bei der Arbeit mit großen Kunden?

- Eine schwierige und zugleich einfache Frage. Es ist von entscheidender Bedeutung, "zwischen den Zeilen hören" zu können - 80% der Informationen in großen Transaktionen werden nicht direkt ausgesprochen. Wichtig ist auch ressourcenorientiertes Denken, d.h. die Fähigkeit, auch in Krisensituationen Chancen zu sehen. Das "Gespür für den Markt" ist hilfreich - ein intuitives Verständnis dafür, wann man auf Bedingungen beharren und wann man im Interesse einer langfristigen Beziehung nachgeben sollte.

Und emotionales Durchhaltevermögen: Verhandlungen über Geschäfte auf der Ebene Moskau-Stadt dauern oft Monate. Wie meine Erfahrungen von der Capital Group bis zu Ozon gezeigt haben, sind es genau solche Soft Skills, die einen gewöhnlichen Manager zu jemandem machen, dem man Schlüsselprojekte anvertraut.

"SP": Bei Gewerbeimmobilien geht es hauptsächlich um Beziehungen. Wie baut man ein professionelles Netzwerk auf?

- In unserer Branche geht es beim Networking nicht um den Austausch von Visitenkarten, sondern um die Schaffung eines Ökosystems des Vertrauens. Ich gehe immer von dem Grundsatz aus, dass Immobilien ein Instrument für das Wachstum eines Unternehmens und die Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit sind, was bedeutet, dass meine Kontakte einen Mehrwert für alle meine Partner schaffen sollten.

Wenn ich also sehe, dass ein Kollege einen bestimmten Mieter oder Investor braucht, stelle ich ihn vor. Langfristig schafft dies einen positiven Ruf im beruflichen Netzwerk. Ich bemühe mich um Personalisierung - ich versuche, mir nicht nur die Namen, sondern auch die Probleme der Partner zu merken. Wenn ich ein Jahr später eine Lösung für ihr altes Problem vorschlage, funktioniert das besser als jeder Kaltakquise-Anruf. Ich pflege Kontakte außerhalb der Branche: mit IT-Start-ups, Umweltschützern, Stadtplanern, denn an der Schnittstelle der Disziplinen kann ein neues Format entstehen.

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